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五阳矿巧打“组合拳” 经营管控步步为“营”
发布日期: 2017-10-16                             来源:  本站
        党的十八大以来,面对国家经济深度调整、煤炭行业面临的新态势,如何有效应对煤炭形势,增强矿井抵御市场风险能力,是摆在煤炭企业面前一道急需破解的难题。
         五年来,五阳矿不断拓宽经营管理的广度,挖掘经营管理的深度,加大经营管理的力度,从产品销售、资金使用、降本增效等方面,攻坚克难、苦练内功、超前谋划、精心安排,取得了显著成绩,走出了一条属于五阳的“特色”路。
        发挥“经”“盈”的源头活水
        五阳矿牢固树立“煤质就是企业的生命,煤质就是红线”的营销意识,以“经”为手段,以“盈”为目标,从采掘、洗选、储装、运销等环节层层把关,优化工艺流程,严格煤质管理和责任考核,强化洗煤工艺管理和过程抽检,严格落实洗煤生产质量否决机制,提高原煤回采率、精煤回收率、产品合格率,实现资源利用最大化;以客户利益为出发点,掌握市场动态,超前把握客户对产品需求,调整产品结构,搭建新的购销平台,生产适销对路的商品煤,并大打品牌营销、情感营销和全员营销的销售理念,促进煤炭销售,增加矿井效益。2015年,在经历了煤炭市场持续恶化的低谷煎熬期,全年生产原煤310.2万吨,洗选喷吹煤217.67万吨,全员工效达到11吨/工,销售商品煤241.03万吨,保持了采、掘、洗、运、销全面均衡,企业经营质效水平处于集团公司第一方阵;2016年,在严峻的煤炭形势下,该矿实施“精煤战略”以精制胜,使精煤回收率提高70%,全年生产原煤271万吨,洗选喷吹煤188万吨,实现销售收入9亿元;今年,按照“一体化运营”的原则,该矿科学统筹两个选煤厂生产,降低洗煤加工费1000余万元以上,并根据当前中煤销售受益高于发电销售效益的市场形势,找准电厂盈亏平衡点,将电厂由“三机两炉”和“四机两炉”变为“两机一炉”运行,实施以中煤销售为主、以发电为辅的运行管控措施,合理调配铁运、地销比例,实行各环节无缝对接,提高效率、降低消耗,并不断加强用户沟通,拓展市场空间,以质量保品牌,以品牌保运销,以运销保生产,实现产洗运销全面均衡、整体协调,产品效益做大化。
         打通“管”“控”的内经脉络
         该矿把成本管控作为提升矿井经济效益的关键环节,以提升效率、增强效能、创造效益为核心,将全年经营指标任务精准分解到各个系统、科队、班组和岗位、个人,层层签订目标责任书,采取一月一通报,一季一考核,一年一兑现的方法对费用指标进行定向跟踪;严格材料配件的发放领取,对材料配件供应、使用日清日结,根据队组的生产情况制定回收任务,进行检查和督促落实;坚持公允价格、市场调研、同质比价、倒逼成本管控等举措,严控采购物资价格,并针对各类维修工程,实施A、B、C分类管理,指标费用同比下降了33%;充分发挥创新创效主导作用,每个单位、部门领导确定阶段性创新课题、创新项目,坚持能自己加工制作绝不外购、能自行修理施工绝不外委的原则,挖掘内部潜力降低成本,引导全员参与小改小革、修旧利废、节能降耗、创新创效活动。
         2014年,各类物资采购及相关合同价格综合降低了20%,吨煤成本同比下降86.5元;2015年,全年材料费用同比减少近7000万元,减少资金投入达4500万元;2016年,在上年基础上原煤生产成本下降15%、非生产性费用指标理降30%,全年节约成本费用8000万元; 2017年,该矿从上至下、层层用力,持续强化成本否决管理机制,在工艺革新、系统简化中降成本,对项目设计、生产布局、工艺流程等生产各环节进行科学优化,构建最优的成本管控模式;结合成本费用承包指标完成情况,设定刚性的考核兑现标准和最低薪酬标准,对那些成本管控不力、费用指标超限的领导干部,严格问责考核;建立内部单元市场化核算机制,推行“岗位核算、降本创效”,将成本与效益挂钩、效益与分配挂钩,让基层员工节支降耗这一“神经末梢”活力迸发,确保每一分钱都花在“刀刃”上,实现了成本最优化、效益最大化。
        五年来,五阳矿以抢抓经营谋出路、增活力、强动力,以抓管控挖内潜、降成本、提效益,多点发力,下好逆势“先手棋”,逐步探索出了一条系统集约高效、环节精简高效、人员精干高效、安全更加可靠的老矿转型升级之路,确保矿井持续稳定健康发展。

                                                                                                                 文   张星

 

 

 


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